转）银行信贷员跳楼自杀 家属质疑工作压力过大

如影随风

段彬祺死了。

5月20日，本将是他的头七忌日，然而至今，他仍躺在深圳的殡仪馆里。

这样一位年方28的年轻人，抛弃了令人艳羡的平安银行信贷员工作，从24楼的顶层纵身跳下，结束了生命。
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“银行拉存款的巨大压力逼死了他。”舅舅罗石珠说，出事前10来天，外甥到海南休假散心，切不曾料想，心结还是没有打开。母亲罗罗妹于5月10日带段彬祺到深圳康宁医院检查，已确诊患有轻度抑郁症，“以前从来没有得过这个病”。
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, y' W! }# z+ ?$ n( E据深圳警方调查，跳楼处，死者“部分衣物和手机整齐摆放一地”。按相关媒体的报道，平安银行相关领导称，段彬祺在2011年初欲购买一套房，拿信用卡交付了10万元定金，但面对每月7000元的还贷压力，段放弃了购房，导致10万元损失，段的抑郁症和其购房等冒进的消费行为有关，而不是所谓的考核制度和工作压力所致。

多名与死者共事的平安银行员工说，小段一向开朗，今年过完年后回单位上班后，平安“基本法”出台，诸多考核指标严厉，他似乎变得难以承受，经常晚上睡不着觉，“不少员工辞职离开了，小段留下，没想到是如此结果。”

斯人已去，将段彬祺推上悬崖的是否为沉重的工作压力，已难言辩。不过，这位曾一度放贷列总行“前三”的优等生的突然自杀，仍在平安银行内部引起议论。

" r0 l# Y/ v% z+ I" O一个1500元的红包

7 s+ C; U( V" J$ Y# ?7 G“凡是负数的，请仔细查查原因在哪里？然后告诉我。”2011年4月8日上午，平安银行深圳分行零售财富管理3部的一位副经理在发给属下员工的邮件中说。
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邮件的内容是前一天平安银行深圳分行零售产品市场策划部发给片区各零售财富管理业务部的一张表格，即截至4月7日的财富渠道账户提升率统计表，主要考核存款额在10万元以上账户数的月环比增降幅度。
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前述副经理是段彬祺的直接领导，现拥有9名下属。

9 X- z7 A5 Y) |! t一份内部资料显示，截至3月31日，这个9人团队管理的账户AuM合计4.59亿元，相比最初分配基数4.88亿元，下滑0.3亿元。该部门9个业务经理中，只有两个是正增长，段彬祺负增长847万元，排名较后。
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按平安“基本法”的解释，AuM为Assets under Management，简称管理资产，特指分配在零售业务财富经理名下的账户的存款资产和通过这些账户在本行购买的其他金融资产，主要包括各类理财产品(含本行理财产品、基金、银保、信托等)。

& [! V9 [# R/ S2 E  B舅舅罗石珠平日与外甥亲近，今年过完年后，段彬祺多次打电话向舅舅抱怨，今年行里拉存款和卖保险的压力很大，考核很严，经济压力陡增，晚上总是睡不着觉。“不要那么大压力，要么辞工，要么出去旅游散心吧。”罗石珠劝道。

9 F# f9 M8 W" E6 T  E2 Q五一节前一周，段彬祺请假到三亚旅游。多位同事反映，小段回单位上班后，心情有所好转。

  Y- [- D! A" v( z母亲还是不放心，从湖南郴州农村老家赶来深圳，陪儿子到深圳康宁医院检查。确诊患有轻度抑郁症后，段彬祺的心情又跌入谷底。
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工作与生活又照常了几天，5月13日，段彬祺的脸上出现了久违的笑容。
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这天8点半，段参加完单位例会，随后团队领导给部分员工发红包，段彬祺意外获得了1500元奖励。

) a2 e9 v5 o0 V/ a  C段彬祺的同事说，4月，段所在的团队被分成了3个小组，每组3人，开展了一场存款竞赛活动。当月，段彬祺的月度时点存款约是500多万元，日均存款是200多万元。段所在的小组获得了竞赛第一名，共可获得3000元红包奖励，段可得1500元。

“这是小段运气好，他的存款量是自然增长，不用费力气营销。”一名同事说，4月份，由于小段陆陆续续处于生病状态，没有多少精力干活。
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收到红包的当日，前述副经理将段彬祺叫到办公室谈话，约有10分钟。当晚11点，段的尸体在5楼的水泥板上被发现。
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“狼性”考核
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+ V8 t; T" x* ^2 y目前，段彬祺的家属们将其的死归结为“平安银行非人性化的工作考核制度和巨大的工作压力”，并以此向平安银行索赔丧葬费、物质补偿、精神赔偿费共计110万元。
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% K0 x, d5 I0 J% ^) a5月19日，罗石珠告诉记者，经平安银行总行相关领导沟通处理，平安自称在此事上没有责任，承诺给予25万元的补偿金，此外通过公司员工捐款或其他渠道筹集，另加上段彬祺剩余未发的工资、社保等，共计30万元。但家属并不同意这一善后方式。
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此事未了，负面影响已在平安银行员工中扩散。
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! e3 Y; J9 ^0 J多名同事认为，段彬祺的死有其个人原因，但严格考核制度带来的工作压力或是催化剂之一。
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9 \; R! q0 c/ Z* U回顾段彬祺平安银行工作经历和平安考核制度变迁，可以发现，平安保险文化日益渗入银行，给银行员工带来莫名的挫折感。
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& V" X" E4 _! H; S' |“狼性”考核下的优等生？平安银行信贷员之死

. q" c7 @# H- B( s" U段彬祺1983年生，就读于湖南科技大学，毕业后来到深发展深圳分行沙井支行做柜员。2008年5月，适逢平安银行大量招聘外派客户代表，段来到平安，通过自身卓绝努力，在5%左右留存率的大浪淘沙中获胜，留了下来。
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' g5 w( Z; Q: T2009年6月，段彬祺转正。“当时转正的指标是月均存款600万元，贷款指标以季度考评，一个季度1000万元。”一名同事说，小段真诚，善良，很努力，成功转正证明了他的能力。
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. q+ K0 _1 g9 S' B/ ~, [转正之后，平安银行当年对正式员工就没有具体的考核指标要求了。每名员工，只需要突出做1-2项指标，比如吸收存款、销售保险和理财产品等。上个月的业绩提成决定了下个月的绩效工资，假如你本月放贷1000万元，底薪按0.1%提取，那么下个月底薪就是1万元，加上同等提成，月总收入为2万元。

“跟其他许多银行一样，那时我们没有任务要求，领导不会逼人，做多少拿多少，压力不大。”同事们说。
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那段时间，段彬祺业绩不错，部门10个人中，他的贷款项排名可到第4，月收入约为1.4万元，以此估算，不算年终奖，其年薪在17万元左右。彼时的段彬祺，开朗，乐观，走路风风火火，“他一笑，全办公室都听得到。”段的一位同事说。
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0 V( w  M; Q# d# L进入2010年，平安推出了新的考核制度，任务顿时加重了。“底薪按季度变更，所对照的就是业务经理名下有多少存款，约分成10来个级别。如此存款量下滑，底薪就会打折，最多可打7折。”段的一名同事说，同团队的一个业务经理，某月最低拿到2000多元，表现一般的员工底薪3000-4000元间，名下存款量在3000万-5000万。

另外一大新变化是，2010年各业务团队需要承担保险交叉销售的任务。段所在的宝安支行(目前为平安银行深圳分行零售财富管理3部)全年需完成2000万元的销售量，以10人计，每人200万元，这让多位信贷员备感高压。

8 E: e$ K: s, {- a受国家信贷政策紧缩影响，平安银行去年未下达贷款任务，员工放贷量不计入绩效工资，不纳入考核。
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段彬祺2010年的表现很好，其第三季度200万元的“信易贷”放贷量夺得平安银行总行排名第3名，一时间广受赞誉。他的全年业绩排名，在所在团队中数一或数二。

随着竞争文化日益渗入，基层银行员工感到前所未有的压力。

“比如特训营。”段的一名同事说，平安银行会在一个阶段强化卖某一种产品，其间员工一有业绩就必须立刻上报，下班之后要留下来做集中研讨，业绩差的要挨批，“去年支行搞了一次，分行搞了一次。”

- o; I1 y2 u1 F还有高频度的“产售会”。具体来说，每个业务经理被要求邀约客户，以各种主题集中开讲座，业务员趁势兜售保险等各种产品。“有段时间，一个月就搞两次，周六都不让休息。”有平安银行员工抱怨说。

+ N* d& P3 F2 R7 W! V: R管理架构大调整

2011年，是更为残酷的一年。

“一样是以存款量定底薪，但去年最多是底薪打7折，今年可以全部扣完。”段的一名同事说。
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4 `1 x) U- l4 R* }8 m/ @2 `底薪确定的依据是级别。今年初发布的《平安银行零售业务财富管理团队基本管理办法》，将零售业务财富管理员工由低到高分为“财富经理”1-12 级，而财富经理助理育成期组员，对应内部职级为财富经理 1 级。
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“如果连续6个月维持在最低级别上，就必须卷铺盖走人。”段的多位同事称，其团队成员多是3-4级，底薪4000元左右，1级员工底薪只有2000元。

% r- C1 u1 r) s- z* E' R一名员工称，他的级别是5级，今年领到的存款任务是季均存款增长率6%-10%。比如，他名下的存款量是7000万元，那么每季度至少需新增420万元。“这个任务很重，信贷紧缩，存贷比高企，各个银行都在抢存款。”这位同事介绍，小段的存款任务约为最低新增360万元，他多次跟同事聊起担忧之心，去年他的业绩好，是因为贷款做得好，如今要转型大做存款，就有些不知所措。

% A4 e1 K4 J: N$ Z1 z  v段的数名同事告诉记者，今年过完年后，平安银行高层到深圳分行开会，传达出了裁员信号。“今年平安收购深发展，两行整合后，我们都很担心要走不少人。”其中一位同事感慨。
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# e& @5 r* w: Z& k5 X此外，新版平安“基本法”加大了团队主管对客户资源的分配权，如果员工业绩不好，其原有客户就面临被划给其他员工的风险。“今年以来，已经出现大把客户被划走的现象，这对低业绩员工进一步造成打击。”前述段的同事说。
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平安交叉销售在去年基础上进一步深入。一名5级员工说，“以往没卖过保险，每天担心完不成任务，如何应对领导的检查或批评。”与段同组的同事透露，领导要求每天上交工作日志，列出意向客户，每天汇报跟踪进展情况。
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平安银行今年展开的管理架构大调整，也波及到了信贷员。段的多名同事称，年初开始，管理模式上，平安银行的支行不再存在，零售条线分化为零售财富管理和小微金融两个板块，对公条线分为中小企业部和公司部。深圳分行原16家支行零售部门，演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部，有些支行被分拆，有些被整编。此外，还新设有电销部门和综拓部门，后者职能在于促进保险业务员做存款业务。

段彬祺所在的原宝安支行零售部门，2人离职，3人去了小微金融部，主要负责小微贷款，其他5人(含段)和另外一些人被归编入零售财富管理3部。
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! s& z5 [3 x% K& {6 s段的数位同事认为，调整后出现了内部客户争夺，部分客户流失。
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一深圳金融界分析人士认为，平安集团正着力推进交叉销售和综合金融，但如何确立合理可行的考核制度，拟定恰当的管理方法，将银行文化融合平安文化之中，尚需不断摸索和检验。

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听中行的朋友说，他们员工压力都很大，好过了那些高管，以前银行的工作是让人羡慕的职业，怎么现在成这样了，真是无语了，